Det er ikke lige så sjovt at være ansat i Region Syddanmark, som det har været.
I årevis har regionens 25.000 ansatte været båret frem af fortællingen om Syddanmark som den mest veldrevne af landets fem regioner, hvor der var styr på finanser og patientgarantier.
Men ugers afdækning af Carl Holsts mulige misbrug af offentligt ansatte embedsmænd og offentliggørelsen af en konsulentrapport, der afslørede en dysfunktionel direktionsgang i åbenlys og skadelig krig fik i første omgang regionens offentlige omdømme til at slingre voldsomt.
Den seneste afsløring af, hvordan en højt betalt sygehusdirektør slap godt fra i årevis at malke en økonomisk trængt sygehusafdelings pengekasse ved at overbetale sig selv, har nu bombet regionens image langt under nulpunktet.
- Stoltheden over at arbejde i Region Syddanmark har lidt et knæk. Nu bukker folk hovedet og vil helst ikke fortælle, hvor de arbejder, når de bliver spurgt, siger Lone Rasmussen.
Hun er fællestillidsmand for cirka 400 akademiske medarbejdere i Regionshuset i Vejle og rundt om på regionens sygehuse og øvrige institutioner.
Økonom-uddannede Lone Rasmussen har været tillidsmand for ”djøfferne” i Fyns Amt siden 90’erne og fulgte automatisk med over i Region Syddanmark ved dannelsen i 2007.
Arbejdpladsen er i Regionshuset, og hun har derfor været tæt på den kultur og de konflikter, der har udspillet i den politiske og administrative topledelse i årevis.
62-årige Lone Rasmussen har indvilget i at give et interview til Fyens Stiftstidende. Hun vil gerne fortælle om, hvordan regionens fald fra tinderne påvirker de ansatte. Hun vil også gerne bidrage med sin analyse af, hvorfor det er gået, som det er gået. Men Lone Rasmussen understreger også, at der er ting, hun ikke kan sige af hensyn til det videre arbejde som tillidsmand.
- Det har været et chok for medarbejderne, at der er sket nogle ting mellem topledelse og politikere af den karakter, som medierne har bragt frem. Medarbejderne føler, at de bliver gjort ansvarlige for noget, som foregår et helt andet sted, og som de slet ikke har noget med at gøre. Der er lige nu en stor frustration blandt de ansatte. Og jeg har talt med rigtig mange, fortæller Lone Rasmussen, da vi besøger hende i hjemmet i Paarup i det nordvestlige Odense.
- Hvem har så ansvaret?
- Det er helt klart min opfattelse, at det udelukkende er det politiske niveau og topledelsen i administration. Det er der det fulde ansvar skal placeres. Medarbejderne derimod oplever jeg som loyale, stabile, engagerede og lovlydige.
- Du er tæt på den ledelse, som du mener alene bærer ansvaret for det imagetab, der er tale om. Kan du genkende nogle af de ting, som er kommet frem?
- Jeg har intet kendskab til, at der er blevet fusket med bilag, som jo er en af de sager, som florerer. Jeg kender til dårlig stemning og dårligt arbejdsmiljø på direktionsgangen. Det har jeg været vidende om i de seneste tre-fire år.
- Hvordan har du oplevet det?
- Direktionen har kørt sit eget løb uden at samarbejde og koordinere med hinanden.
- Er det den situation, som har skabt et dårligt arbejdsmiljø?
- Nej, det dårlige arbejdsmiljø har centreret sig omkring de ansatte i råds- og direktionssekretariatet, hvor Carl Holst har siddet som regionrådsformand. Det dårlige arbejdsmiljø har været blandt medarbejdere, som har været tæt på den politiske og administrative ledelse.
- Hvad er det konkret, som har skabt det dårlige arbejdsmiljø i råds- og direktionssekretariatet?
- Jævnlig kritik og manglende anerkendelse af den indsats, som de ansatte har leveret. Der har ikke på noget tidspunkt været en anerkendende kultur oppefra og ned. Tværtimod har der været en nulfejlskultur, hvor man som medarbejder kunne få skældud for selv de mindste ting. Man kunne blive kaldt ind til regulære skideballer for småting, mens man aldrig fik at vide, når noget var godt. Selvtilliden er lige så stille blevet pillet ud af medarbejderne.
- Har du konkrete eksempler?
- Der er mange, som har kontaktet mig, fordi de havde det dårligt. Og jeg vil ærligt indrømme, at jeg i flere tilfælde direkte har rådet dem til at finde et andet arbejde, fordi jeg ikke mente, at problemerne kunne løses.
- Hvorfor ikke?
- Det er svært at svare på. Men når der er en direktion, som ikke fungerer, så er det svært at gå derhen og få problemerne løst.
- Prøv at beskriv kulturen centreret omkring ledelsen i regionen?
- En kultur, hvor medarbejderne frygter for at miste deres arbejde.
- Hvordan opstår den frygt?
- Når man konstant bliver kritiseret for sit arbejde og mister troen på, at man er dygtig nok. Så kommer tankerne og frygten for, om man nu bliver fyret.
- Hvilke personer har ansvaret for det her?
- Det har direktionen.
- Og hvilke personer taler du om her?
- Det var Mikkel Hemmingsen, sundhedsdirektør Jens Elkjær og Jacob Stengaard på det tidspunkt, hvor tingene begyndte at blive alvorlige (Hemmingsen og Stengaard Madsen er tidligere regionsdirektører, red.)
- Hvorfor har alt det her kunnet få lov til at foregå?
- Fordi det kommer fra toppen, hvor direktionen har været bange for regionrådsformanden. Den frygt siver ned gennem organisationen og ender hos medarbejderne.
- Så problemet begyndte egentlig hos Carl Holst?
- Ja, det er min helt klare oplevelse, at den frygt, der er sevet ned gennem organisationen, stammer fra den måde Carl Holst har ageret på.
- Hvad har han gjort?
- Han har brugt sit magtrum til at skabe frygt blandt direktørerne.
- Hvordan har han helt konkret skabt frygt?
- Ved at skabe usikkerhed omkring folks jobsituation.
- Hvad har han gjort og sagt?
- Han har med sin kontinuerlige kritik af medarbejdere skabt frygt nedad i systemet. Han har skabt en nulfejlskultur, og en sådan kultur skaber frygt, fordi man som medarbejder bliver bange for at lave fejl og dermed miste sit arbejde.
- Og den nulfejlskultur er sevet videre ned i direktørgruppen?
- Ja, de har oplevet at få tingene tilbage i hovedet igen, hvis ikke lige det passede regionrådsformanden. Og på den måde opstår kulturen.
- Hvordan har det påvirket direktørgruppen?
- Man har gået med livrem og seler. Direktionen har været nervøs for, hvordan Carl Holst ville reagere, hver gang direktionen leverede et eller andet stykke arbejde. Den nervøsitet har direktionen ladet sive ned til medarbejderne.
- Hvad er for dig at se konsekvenserne af en sådan tilstand?
- Den bremser evnen til at sprudle med nye ideer og være risikovillig i forhold til at prøve nye ting af. Vi har i regionen skabt mange gode resultater, men det har haft den konsekvens, at mange af de udviklingsorienterede medarbejdere har valgt at forlade regionen igen.
- Er der en syg kultur i Region Syddanmark?
- Nej. Den knytter sig alene til ganske få personer.
Hvilke?
- Det har jeg jo sagt. Topledelsen.
